Selección de personal para Trabajos con Tensión

El principal problema que hoy enfrenta la selección y reclutamiento del personal para realizar Trabajos con Tensión (TcT), es el cambio cultural por parte de los actores involucrados. Por Lic. María Neira*

Hasta hace no mucho tiempo, el TcT era realizado exclusivamente por trabajadores que adquirían los conocimientos propios de la tarea a modo de oficio, es decir, su formación no tenía un lugar en la grilla de capacitaciones impartidas por las empresas; de este modo, con no tener miedo a las alturas y contar con conocimientos eléctricos muy básicos, ya se era un muy buen candidato para hacer TcT; el resto de los recursos necesarios los adquirían trabajando, mirando a sus compañeros “más capacitados” y preguntando. Hoy en día sabemos que esto no alcanza y que, si queremos brindar un buen servicio, al igual que otros tantos puestos a cubrir dentro de una organización, el de Liniero debe estar definido con precisión.

Una vez comprendido por parte del Sector Técnico la necesidad de este cambio cultural, en el que ser Liniero deja de ser un oficio para ser pensado como un puesto concreto dentro de la cadena de producción, los nuevos conceptos deberán extenderse también a quienes se ocupan de los ingresos. Así, para comenzar un buen proceso de selección y reclutamiento, el departamento de Recursos Humanos debe poder hablar el mismo lenguaje que la Línea y que los Operarios: entender cuáles son las funciones y conocer los objetivos del puesto, para que sus resultados sean beneficiosos para todas las partes.

Trabajos con Tensión

Las Competencias, herramientas con las que se confeccionan los perfiles, consisten en la capacidad real y demostrada para realizar con éxito una actividad de trabajo específica, debemos diferenciarlas en tres tipos: Técnicas, Generales y Específicas. En este informe, nos centraremos en las dos primeras, dado que son las que más nos interesan a la hora de pensar los equipos de TcT.

Competencias Técnicas

Cuando hablamos de Competencias Técnicas, nos referimos a aquellas habilidades específicas, implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica. Consisten en habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto.

Para las empresas es práctica común tomar como “semillero” al personal con el que ya cuentan, en general, realizando mantenimientos en Líneas y Estaciones sin tensión, pensando que sólo requerirán capacitación específica para TcT (distancias de seguridad, cobertores según los distintos niveles de tensión, condiciones atmosféricas, etc.). A nuestro criterio, esta modalidad no es del todo adecuada, dado que, para llevar adelante una práctica segura y efectiva, el TcT requiere tanto de Competencias como de conductas particulares por parte de los integrantes de los equipos de trabajo y, lograr que los trabajadores “desaprendan” prácticas propias del trabajo sin tensión para que luego aprendan lo que sí se debe hacer al trabajar con tensión, suele ser más trabajoso -y riesgoso- que aprender “desde cero”. Pero no nos centraremos aquí en los procesos de construcción y deconstrucción del aprendizaje, ya que nos iríamos del tema propuesto, sólo nos limitaremos a exponer que, desde nuestra perspectiva, una persona capacitada y con excelente rendimiento en el desarrollo de tareas sin tensión, no debería ser la primera opción para ingresar como personal de TcT. La ventaja de realizar un trabajo de características similares, es decir la ventaja técnica, pierde importancia si reformulamos nuestra búsqueda, enfocándola a personas que tengan la capacidad de adquirir rápidamente los conocimientos específicos necesarios.

Nuestra propuesta consiste en limitar la selección a aquellas personas que hayan realizado -al menos- alguna tecnicatura afín con la tarea que realizarán. Aquí, las resistencias al cambio cultural nos acercan argumentos asociados a que la labor de los linieros es más bien práctica y que saber teoría no hace a un buen trabajador. Y no es que nosotros creamos que con ingresar a un técnico ya hayamos agotado nuestra tarea, sabemos que el hecho de que alguien posea un título, no lo hace acreedor de los conocimientos específicos del puesto a cubrir y menos aún de todas las Competencias necesarias. El punto aquí es: la persona puede haber realizado tareas que tienen muy poco que ver con el TcT -no olvidemos que es un trabajo muy específico-, pero la sola razón de que haya estado expuesto a la situación de “ser enseñado” nos deja entrever que tenemos ante nosotros alguien que posee capacidad de aprender y de hacerlo de y con otros, lo cual es muy valioso. Ingresar personas con capacidad de aprender, termina siendo tan efectivo como ingresar personas con los conocimientos específicos ya adquiridos.

Como pueden ver, sin querer, pero dejando a la vista como todo está concatenado y que las divisiones teóricas son sólo para poder hacer un abordaje más acabado del tema, hemos llegado aquí la primera Competencia General que definirá nuestros perfiles de TcT: la Capacidad de Aprender.

Competencias Generales

Estas tienen un carácter más universal que las anteriores y están ligadas al comportamiento más superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades más específicas asociadas a una actividad particular.

Si bien la selección de las Competencias Generales que incluyamos en una definición de perfiles va a depender de la idiosincrasia de la organización, nos limitaremos aquí a describir aquellas que consideramos nunca deberían faltar en la definición de los perfiles de aquellos que conformarán los grupos dedicados al mantenimiento de Líneas Energizadas, más allá de las particularidades culturales de cada organización.

Comenzaremos con aquella que a la que ya hemos hecho referencia, la Capacidad de Aprender: está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación, incorporando nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales y a la adopción de nuevas formas de interpretar o ver las cosas. Todas las competencias tienen distintos niveles en los que pueden ser desarrolladas y cada uno de estos niveles es definido por conductas específicas; en este caso suponemos que, los oficiales con categorías 1 y 2, ya sea en extra alta, alta o media tensión, contando con un nivel inferior de desarrollo de esta competencia, ya estaría cumpliendo con los requisitos necesarios. En el caso de aquellos que tengan una categoría 3, deberían de contar con al menos un nivel medio de desarrollo.

En segundo lugar, pero en el mismo estatus de importancia que la anterior, nos vamos a referir a la Capacidad de Trabajo en Equipo: esta consiste en la habilidad de participar activamente en la prosecución de una meta común, subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo; lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para la habilitación 1 en todos los niveles de tensión superiores a 1KV, exigiremos un desarrollo medio. Cuando la persona ocupa un puesto de jefatura o dirección, como es el caso de la habilitación 3, el Trabajo en Equipo no significa que sus subordinados serán pares, sino que operarán como equipo en su grupo y, en este caso, requerirá de un desarrollo alto. Por último, en la habilitación 2 exigiremos un nivel medio -igual que en la 1- dado que, si bien también pueden ejercer la jefatura del grupo, este último será más reducido lo que hace que la demanda de capacidades por parte de quien ordena el trabajo no sea tan exigente; algo similar a lo que ocurre con la competencia que trataremos a continuación: la Capacidad de Liderazgo.
Esta consiste en la habilidad para orientar la acción de los grupos en una dirección determinada, inspirando valores de acción, anticipando escenarios de desarrollo de la acción de dicho grupo, promoviendo la retroalimentación e integrando las opiniones de los demás; establecer directivas claras, fijar objetivos y prioridades y comunicarlas efectivamente; plantear abiertamente los conflictos y mediar para optimizar la calidad de las decisiones. El líder del equipo debe motivar e inspirar confianza, promoviendo la misión y los valores de la empresa. Para este puesto, pretenderemos que la persona cuente con un desarrollo medio de la competencia.

Principales problemas de una selección deficiente

Los principales problemas que observamos en aquellos equipos de trabajo de TcT en los que la selección se ha realizado de forma errónea o deficiente, son la falta de cooperación entre sus integrantes y la incapacidad de llevar adelante una tarea común. Algunos de los más comunes son:

Problemas en la comunicación:

cuando la comunicación no es fluida y transparente entre los miembros de un equipo, rápidamente llegan los conflictos interpersonales. Es fundamental que todos tengan claro cómo se distribuyen las tareas, cuándo se está comenzando o terminando una determinada acción o maniobra, qué queda pendiente y con qué o quién se está teniendo conflicto.

Evasión de las responsabilidades:

distribuir mal las tareas (no asignarlas a la persona correcta, no confiar en quien se ha designado, sobrecargar de tareas a una misma persona, etc.), puede derivar en que algún o algunos de los miembros de un equipo opten por dejar que otro se ocupe de sus responsabilidades, refugiados en la idea de que otro integrante lo hará por él.

Guerras de egos:

algo que diferencia el trabajo en equipo del trabajo individual, es que en los equipos los objetivos son comunes a todos sus integrantes: todos buscan lo mismo y en la misma medida, por lo tanto, los logros y los fracasos serán responsabilidad del equipo en sí mismo. Cuando alguno de sus integrantes comienza a tener objetivos o intereses personales y busca sobresalir en búsqueda de cierto reconocimiento, la dinámica grupal se verá afectada negativamente. Subrayar el esfuerzo propio, desvalorizando el de otros para asumir de forma individual el éxito de una tarea, puede derivar en serios conflictos interpersonales.

HASTA HACE NO MUCHO TIEMPO, EL TCT ERA REALIZADO EXCLUSIVAMENTE POR TRABAJADORES QUE ADQUIRÍAN LOS CONOCIMIENTOS PROPIOS DE LA TAREA A MODO DE OFICIO. HOY EN DÍA SABEMOS QUE ESTO NO
ALCANZA.

Falta de confianza en la capacidad laboral:

no poder confiar en nuestros compañeros de equipo genera ambientes de trabajo tensos. Quien desconfía invierte tiempo y energía revisando o rehaciendo tareas que no le competen y de quien desconfían ve socavada su autoestima, sintiendo inútil su participación y llevando a que cada vez actúe más como “público espectador” de sus compañeros que como un par activo.

El sabelotodo:

algunas personas simplemente no sirven para realizar trabajo en equipo. Suelen ser aquellas que no tienen la capacidad de consensuar las decisiones o de construir una idea o proyecto de forma conjunta, muy por el contrario, la única opinión válida y certera es la propia, convirtiéndose en una barrera para la escucha activa y fomentando actitudes despectivas frente al resto de miembros del equipo. Este tipo de personalidades, tarde o temprano presentan conflictos que corroen la dinámica y la buena comunicación.

Líderes no-líderes:

saber trabajar no le asegura a nadie tener la capacidad para dirigir personas y menos para ser un líder al que sus compañeros reconozcan como autoridad. Así nos encontramos con jefes que no poseen o no se hallan en la capacidad de liderar, no tienen visión o si la tienen no son capaces de transmitirla, son desorganizados y tienen dificultades para influir sobre los integrantes del equipo. Los líderes que no lideran son una de las problemáticas más nocivas para los equipos de trabajo y la producción.

Conclusiones

Debemos apuntar a que quienes están implicados en el proceso de seleccionar y armar los equipos de TcT estén en conocimiento de la tarea, sólo así podrán valerse de métodos de selección adecuados y efectivos. Para ello es fundamenta fomentar el diálogo entre las distintas áreas implicadas (RRHH y Área Técnica), tanto en el ámbito de lo interpersonal como desde los jefes hacia los empleados, evitando espacios laborales en los que predomina un estilo disfuncional de comunicación. Los conflictos y rivalidades entre el departamento de Recursos Humanos y el resto de los departamentos conducen a problemas de coordinación y a la falta de solidaridad en el día a día, derivando en falta de previsión, inflexibilidad y en actitudes de tipo defensivas que afectan a la buena dinámica de una organización, influyendo negativamente en el rendimiento y la salud de quienes la componen.

* Universidad Tecnológica Nacional; Entre Ríos Argentina.
E-mail: lic.marianeira@gmail.com

Más información: www.frcon.utn.edu.ar

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